有个创业者跟谢燮说，他去年融了500万，今年团队从3个人扩到20个人。结果呢？人多了，事反而更乱了。每天加班到十一二点，下属还是说不知道干什么，创始人累得半死，公司效率反而下降了。
这种人，谢燮见得多了。创业初期靠个人能力能撑起来，一旦开始带团队，就暴露了管理上的短板。不是他们不努力，是从来没学过怎么当管理者。
以下5个错误，是谢燮见过新晋管理者最容易踩的坑。
第一坑：什么事都自己扛，不会分工
这是最常见的。
创业早期，创始人什么都自己干——写代码、谈客户、做海报、管财务。习惯了亲力亲为。招了人之后，还是放不开手，觉得让别人做不如自己做靠谱。
结果呢？创始人成了公司最大的瓶颈。客户要等创始人拍板，产品要等创始人审批，连订会议室都要等创始人点头。团队的人没事干，创始人累死了。
谢燮说：管理者的第一课，是学会把任务交出去，哪怕对方做得不如你好。让他做砸一次，比你替他做十次，成长更快。你要做的是检查结果，不是代替执行。
第二坑：开会不开会，全靠喊
小团队靠喊能工作，10个人以上就必须有机制。
谢燮见过一个公司，20多号人，没有周会，没有日报，周六突然拉个群说周一要交方案。团队一头雾水，互相推诿，最后创始人自己通宵干完。
这不是团队的问题，是管理机制的问题。
最基础的三样东西必须有：周会同步进度，明确每个人的本周任务；明确汇报线，谁向谁汇报；重大决策留书面记录，口头说的不算数。很多公司开会的时候一团和气，散会了各干各的，就是因为会开完了没有结论，没有责任人，没有截止日期。
第三坑：看人看不准，招进来才发现不行
创业公司招人难，招到对的人更难。
有个创始人跟谢燮诉苦，说他花3个月招了一个「资深」产品经理，入职之后发现这个人只会做PPT，真正做产品的时候什么都不懂。忍了半年才开除，这半年公司产品迭代基本停滞。
怎么降低看走眼的概率？
谢燮的经验是：试用期设置明确的考核目标，不要只说「你来帮我们把产品做好」。要在入职前就定好，这个岗位三个月后要交付什么成果，用这个标准去衡量，不是靠感觉。面试的时候，多问行为题，少问假设题。问他「上一次项目延期你是怎么处理的」，比问他「如果你遇到项目延期会怎么办」，更能看出真实能力。
第四坑：不好意思谈钱，薪酬体系一团浆糊
早期公司发工资，老板拍脑袋。有的给熟人开高工资，有的入职谈多少就多少，干了两年也没涨过，有的干着干着发现同岗不同酬，团队开始有怨气。
薪酬混乱是团队稳定的隐形杀手。
谢燮建议：哪怕只有10个人的团队，也要有一张简单的薪酬表。基础工资、绩效比例、晋升机制、年终怎么发，白纸黑字写清楚。不用多复杂，能让团队清楚知道「我做到什么样，能拿多少钱」就够了。模糊的薪酬，是信任的最大敌人。
第五坑：只管工作，不管人
很多管理者觉得，管理就是派活、追进度、验收成果。人的情绪、状态、诉求，一律不管。
这种管理，短期有效，长期一定出问题。
有个工程师跟谢燮说，他提了离职，老板第一反应是「给你涨30%工资」，然后发现他还是走了。因为他离职的原因根本不是钱，是觉得在团队里不被尊重，没有人认可他的工作。
管理的本质不是管事，是管人。每周找一个人聊15分钟，问问他最近在干什么，有什么难处，需不需要帮助。这15分钟，可能比开10个会都管用。
说到底
从自己干活到带团队，是创业路上最难的一道坎。不是你不够聪明，是没人教过你这些。
管理的坑，说到底是「不知道自己不知道」。知道哪里会踩坑，就已经比大多数人强了。
谢燮在冈兰梅朵创业社见过太多创业者，技术很强，产品感觉很好，却倒在管理这一关。如果你想了解更多怎么带团队、管公司的实战经验，欢迎来 flosnivis.com 看看。踩过的坑，都是你的弹药。
